WIE TEAMS (AUCH NACH CORONA) REMOTE FUNKTIONIEREN

 

Da ist sie – die Möglichkeit zum flexiblen und remoten Arbeiten. Sie kam schneller als so manchen Unternehmen lieb war, aber größtenteils funktioniert sie. Das was jetzt ad hoc erstaunlich gut ineinander greift, ist letztlich auch den Mitarbeiter*innen zu verdanken, die sich darauf einlassen, Unsicherheiten in Kauf nehmen oder ihren Alltag anders strukturieren. Es hat nicht jede*r auf Home Office gewartet.

Was wir derzeit sehen, ist ein Einblick, wie selbstorganisiertes Arbeiten funktionieren kann und was es dafür braucht. An Struktur, Organisation und persönlichen Fähigkeiten. Diese drei Faktoren sollten von Unternehmen derzeit vor allem aus einer Perspektive betrachtet werden: post Corona.

 

ARTEN VON REMOTE TEAMS – DIE SITUATION VERSTEHEN

Eine neue Realität hält bei Unternehmen Einzug, denn nicht alle Mitarbeiter*innen sind unmittelbar greifbar. Sie sind nicht im Büro anzutreffen, sind nicht ständig im Chat oder beantworten Mails erst zu späten Zeiten. Für Organisationen die beispielsweise mit Außendienstmitarbeiter*innen oder Freelancer*innen arbeiten, ist dieser Umstand nicht außergewöhnlich.

Es gibt unterschiedliche Arten von remote Teams, die jeweils andere Strukturen brauchen, um gemeinsam ans Ziel zu kommen:

Quelle: Andreas Klinger, Managing Remote Teams – A crush course

 

• Satelliten: zwei oder mehr Teams haben unterschiedliche Bürostandorte und arbeiten von dort aus.
• Remote Employees: die meisten Kolleg*innen sind im Büro anzutreffen, nur ein Teil des Teams arbeitet remote.
• Remote first: der Großteil der Kolleg*innen arbeitet remote, ein paar wenige sind im Büro anzutreffen. Die Kommunikation wird bereits digital aufgesetzt.
• Fully distributed: alle Kolleg*innen arbeiten remote, es wird alles digital abgebildet. Es gibt kein fixes Büro.

 

Die meisten Unternehmen sind Hybride aus Büro & Remote Arbeit. Wieso diese Unterscheidung wichtig ist, zeigt sich spätestens bei der Abstimmung im Teammeeting: weiß jede*r was zu tun ist und wo das besprochen wird? Aus den unterschiedlichen „remote Teams“ Perspektiven, ergibt sich eine Vielzahl an möglichen Antworten. Wenn Menschen an unterschiedlichen analogen und digitalen Orten arbeiten, braucht es einen Hub, an dem alle Informationen, für alle zugänglich, zusammenkommen.

Das Ziel wird im ersten Schritt nicht lauten, die perfekte fully distributed Strategie zu finden, sondern viel mehr eine Struktur zu entwerfen, in der sich das Team zurechtfindet, wohl fühlt und effizient darin arbeiten kann.

 

TEAMZIELE DIGITAL ABBILDEN

Je nach Teamgröße und Art des Teams, können sogar ganze Strategieprozesse digital abgebildet werden. Die derzeitige Herausforderung vieler Unternehmen ist noch etwas kleiner: Ziele die ein Team zu erreichen hat, abzubilden und für alle Teammitglieder nachvollziehbar und ersichtlich zur Verfügung zu stellen.

Das Magazin „Neue Narrative“, hat hierzu einen guten Ansatz gefunden, der auf monatliche oder sogar wöchentliche Ziele, angewendet werden kann. In ihrem Team gibt es Personen, die die Rolle der „strategischen Verantwortung“ tragen. Diese Personen kümmern sich darum, dass alle relevanten Ziele erfasst werden. Diese sollten anspruchsvoll und inhaltlich dem „daily business“ übergeordnet sein. Es kommt das OKR Modell zur Anwendung, eine Art Strukturierungshilfe, um Aufgabenbereiche und Ziele festzuhalten.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass hier schon die erste Schwäche aufscheint: das Nichtwissen darüber, was ein Team eigentlich für Aufgabenfelder hat. Das ist jene Vorarbeit, die selbstorganisierte Teams oder Führungskräfte mit ihrem Team – explizit mit ihrem Team und nicht allein im Kämmerchen – leisten müssen.

Diese Ziele, im nachfolgenden „Objectives“ genannt, werden in ein regelmäßiges und nur dafür vorgesehenes Meeting mitgenommen, an dem alle Teammitglieder teilnehmen. Die Objectives werden vorgestellt und das Team entscheidet gemeinsam, an welchem Objective sie diese Woche oder diesen Monat arbeiten wollen.

Die ausgewählten Objectives verpuffen nun aber nicht, als gutes Vorhaben. Es werden ihnen messbare Resultate zugeordnet – sogenannte Key Results. Key Results werden wiederum mit konkreten Projekten und Verantwortlichen hinterlegt. Spätestens hier haben Kolleg*innen das Bedürfnis zu erfahren, wieso gerade ihnen dieses Ziel mit diesem Projekt zugewiesen wurde.

 

FORTSCHRITTE MIT OKR NACHVOLLZIEHBAR GESTALTEN

OKR’s haben den Vorteil, dass sie Struktur und Klarheit schaffen. Es ist nachvollziehbar, welche Aufgabe auf welches Ziel einzahlt und wieso dieses Ziel ausgewählt worden ist. Eine OKR Struktur kann beispielsweise so aussehen:

 

Nachdem Key Results, Projekte und ein Lead dazu festgelegt worden sind, organisiert sich das Team selbst. Kontrolletti-Führungskräfte haben ausgedient.

Es wird nicht mehr mitverfolgt, wer wieviel und wo arbeitet – das Ergebnis zählt. Das ist auch der Startpunkt einer Haltung innerhalb des Unternehmens: New Work. Sinnvoll, ergebnisorientiert und selbstverantwortlich arbeiten.

Projekte und Key Results werden regelmäßig besprochen und überprüft, so dass der Fortschritt hin zu einem ausgewählten Objective, für das ganze Team nachvollzogen werden kann.

Ein ausführlicher Artikel zum OKR Framework ist hier zu finden: mehr zu OKR erfahren.

 

MÖGLICHKEITEN FÜR AUSTAUSCH UND EIN WENIG LUFT

Wenn Teams die Möglichkeit haben, Ziele und Projekte eigenverantwortlich abzuarbeiten, sollte das Unternehmen dafür sorgen, dass sie sich dazu auch austauschen können.

 

Unter der Voraussetzung, dass ich hybride Teams habe, brauche ich dazu mehr als eine analoge Teeküche. Ich brauche eine virtuelle Teamküche.

 

Eine Teeküche bietet beides: synchrone und asynchrone Kommunikation. Die asynchrone Kommunikation, also jene bei der eine Reaktion nicht zwingend und dringend ist, wird in so gut wie jedem Unternehmen per E-Mail oder Intranet abgedeckt. Die schnellere und synchrone Kommunikation, sollte daher über einen anderen Kanal stattfinden – ein Kanal, in dem man Gespräche führt, als würde man sich gegenübersitzen. Tools wie Slack, Microsoft Teams oder Wire ermöglichen den kollegialen Austausch.  Es muss vorab klar sein wie der Kanal genutzt wird, ohne einer gemeinschaftlichen Vereinbarung, kann kein Team erwarten, dass es gut läuft.

Mit jeder Nachricht, die man sendet, vor allem wenn sie an eine Gruppe von Personen gesendet wird, unterbricht Arbeit. In der realen Welt wäre das so, als ob man mitten im Büro aufsteht und laut vor sich hinspricht, sodass es jede*r im Büro mitbekommt. Das würde man nur tun, wenn es wirklich wichtig ist. Gleiches gilt für digitale Kanäle. (frei nach Farbood Nivi, CEO & Co-founder of Coinmine)

Ein Kommunikationsrahmen hält daher fest, was und wo sinnvollerweise besprochen und damit bearbeitet wird. Auch in welcher Form – reicht ein schriftlicher Chat oder wäre ein Videomeeting nicht produktiver und schneller?

 

WIESO MEETINGS ONLINE ANDERS SIND

Wer in hybriden Teams arbeitet weiß, dass Meetings schnell zeitliche Überhand nehmen können. Das kommt häufig davon, dass analoge Meetings einfach in die digitale Welt transferiert werden. Funktioniert nur bedingt, denn Meetings haben unterschiedliche Zielsetzungen und müssen digital anders aufgesetzt werden. Es ist schon analog nicht notwendig, dass Personen an Meetings teilnehmen die im Grunde nichts beitragen – digital verschärft sich das, da Teilnehmer*innen bedingt durch Akkustik und Übertragung, nicht parallel zueinander sprechen können, sondern die Kommunikation mehr oder weniger hintereinander stattfindet.

Daher macht es Sinn, Meetings mit einer reduzierten Teilnehmer*innen Anzahl und nach Inhalten zu erstellen. Will ich: Information verteilen, Austausch ermöglichen und Meinungen sammeln oder Zusammenarbeit an einem Projekt fördern? Aus den Inhaltskategorien, kann im ersten Entwurf auch schon der zeitliche Rahmen abgeleitet werden.

Ein durchschnittliches Online Meeting sollte nicht länger als 45-60 Minuten lang sein, rein informative Meetings zwischen 15-30 Minuten. Alles was darüber hinaus geht, ist bereits ein neues Meeting wert, dass ein ausgewiesenes Ziel hat. Durch die Fokussierung auf das Meetingziel, werden digitale Treffen effizienter und Teamkolleg*innen schätzen den Rahmen für Wortmeldungen, Feedback oder schlichte Plaudereien besser ab.

Es ist auch ein Trugschluss zu glauben, dass Teammeetings immer am Montag um 09.00 Uhr stattfinden müssen. Ein wöchentlicher Jour Fixe, in dem beispielsweise OKRs besprochen werden, kann durchaus auch an einem Dienstag um 10.00 Uhr stattfinden. Die Abstände zwischen den Meetings verändern sich dadurch nicht und man kann montags nochmals Gedanken und To Do’s ordnen. Mit steigender Frequenz, sollten auch Meetings nicht quer über alle Tageszeiten verteilt werden, dadurch wird jede*r Kolleg*in aus dem Arbeitsrhythmus gerissen. In einer aufgeräumten Meetingplanung bedeutet das:

Quelle: Grape

 

AUF EIN LETZTES WORT

Remote Teams können sehr gut funktionieren, wenn die Kommunikation und Aufgaben digital abgebildet werden. Es ist jedoch abhängig in welchem Grad diese Abbildung stattfinden muss, daher welche Art von remote Team vorhanden ist und welche Rolle remote worker haben.

Aus Sicht einer Führungskraft, kann diese Art der Struktur und der Organisation auch eine Eintrittskarte ins digitale Leadership sein. Orientierung geben und Mitarbeiter*innen selbstverantwortlich an Aufgaben arbeiten lassen, partizipative Entscheidungen wo es möglich ist und Kommunikation auf Augenhöhe.

 

Short Note | Teams funktionieren digital wenn …

… klar ist, um welche Art von remote Team es sich handelt.

… die Rollen der analogen und digitalen Teammitglieder geklärt sind.

… das Team weiß, auf welche Ziele sie hinarbeiten.

… die Ziele in nachvollziehbare Projekte geteilt sind.

… die Projekte auch Verantwortliche haben.

… der Status von Projekten besprochen wird.

… Teammitglieder sich in der Zusammenarbeit frei bewegen dürfen.

… eine respektvolle Meetingplanung geschaffen wird.

… der digitale Raum für unterschiedliche Arbeitszwecke genutzt werden.